“직원과 고객 행복 먼저… 이윤은 나중”

성장과 이윤 극대화는 모든 기업의 꿈이지만

성공한 경영자들은 사회친화적 활동에 앞장

일, 행복 그리고 기업
스마트스터디의 기업문화를 듣는 자리에 독특한 직책을 가진 사람이 함께했다. 윤혜경 시엘오(CLO·Chief Life Officer)이다. ‘입사에서 퇴사까지’ 구성원들의 회사에서의 삶을 돌보는 것이 그의 일이다. 스마트스터디는 일하는 시간과 공간, 휴가를 구성원이 선택할 수 있다. 이런 제도가 과연 효율적인 기업 운영에 도움이 되는 것일까? 윤 그룹장은 “자율적인 근무 환경은 ‘복지’ 차원에서 시행하는 것이 아니다. 분명히 ‘효율적’이기때문에 채택했다”고 말했다. 복잡하고 바쁜 출근길에 에너지를 다 소진해버리고 업무에 집중할 수 있겠느냐는 이야기다.

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모든 기업은 꾸준한 성장과 탁월한 이익을 창출하며 장수하기를 바란다. 오랫동안 시장수익률 이상을 내면서 장수하는 기업들의 공통점, 즉 장기적인 기업경영의 성공방정식은 바로 이해관계자의 행복경영에 있다. 포드자동차의 창업자 헨리 포드는 이미 100여 년 전에 이렇게 갈파한 바 있다. “기업은 이익을 목적으로 하는 것이라고 생각해왔다. 그러나 이것은 잘못이었다. 기업의 목적은 봉사다.”

일반적 통념과 달리 장수 기업은 우리 모두가 기업의 목적이라 굳게 믿었던 이윤극대화를 추구하는 대신, 기업과 관련된 사람들의 행복을 우선 추구해왔다. 이 기업들은 남을 이롭게 함으로써 내가 이롭게 된다는 ‘자리이타’(自利利他), 의를 먼저 행하고 이익을 좇는 자는 번영한다는 ‘선의후리’(先義後利) 정신에 투철했다. 좋은 기업은 훌륭한 상품과 서비스를 제공한다. 그러나 위대한 기업은 훌륭한 상품과 서비스를 제공할 뿐만 아니라 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력한다.

우리나라에도 이와 같은 훌륭한 경영자가 많이 있다. 남양알로에 이연호 창업회장은 “기업은 인류 사회를 풍요롭게 할 수 있는 무언가를 생산하고, 그 혜택이 사회 구성원 모두에게 골고루 전달되도록 헌신해야 한다”는 경영 이념을 가지고 있었다.

유한양행 유일한 창업회장은 “기업은 개인의 것이 아니며, 사회와 종업원의 것이다. 정성껏 좋은 제품을 만들어 국가와 동포에 봉사하고 정직 성실하고 양심적인 인재를 양성 배출해야 한다”면서 “기업이익은 첫째, 기업을 키워 일자리를 창출하고 둘째, 정직하게 납세하며 셋째, 기업을 키워준 사회에 환원한다”는 이념을 실천했다.

이렇듯 뛰어난 기업인이나 경영자들은 기업의 목적을 단순한 이윤 추구에만 두지 않았다. 그보다는 ‘혁신을 통한 초일류 경쟁력을 바탕으로 탁월한 경영성과를 내고(필요조건), 이를 기반으로 사회친화적 활동을 전개하여 모든 이해관계자를 만족시키는 사랑받는 기업(충분조건)이 됨으로써 모두에게 존경받는 것’을 목적으로 삼았다.

“의약품이란 환자를 위한 것이지 결코 이윤을 위한 것이 아니다. 이윤이란 부수적인 것에 불과하다. 이 사실을 망각하지 않는 한 이윤은 저절로 나타나기 마련이다. 이것이 머크의 경영이념이다.” 349년의 역사를 자랑하는 세계적 제약회사 머크사의 조지 윌리엄 머크 전 회장의 말이다. 미국 하버드대 경영대학원의 짐 헤스켓과 존 코터 교수는 라는 책에서 “구성원들이 가치를 공유하고, 그에 기초한 강력한 조직문화를 갖고 있는 조직은 이윤추구를 목적으로 삼았던 회사보다 성과가 높다. 총수입은 4배가 많았고, 일자리 수는 더 늘어났으며, 주식가격은 12배, 이윤은 750배가 높았다”고 분석했다. 행복경영은 ‘남을 먼저 이롭게 함으로써 내가 이롭게 된다’는 경영이념을 먼저 확고히 하고 이를 전 직원과 함께 공유하는 데서 출발하는 것이다.　

남을 먼저 이롭게 하라　

기업 활동에는 여러 이해관계가 얽혀 있다. 누구와의 이해관계를 먼저 생각해야 할까? 주주가치를 중심에 둔 기업에서는 주주의 이익을 최우선 순위에 둔다. 그러나 모리타 아키오 전 소니 회장의 답은 다르다. “나의 경영이념은 ‘소니와 이해관계에 있는 모든 사람에게 행복을 선사하는 것’이다. 그중에서 특히 직원들의 행복이 나의 최대 관심사이다.”

이익 창출의 기본은 고객을 위한 가치 창출에 있기에 많은 기업과 경영자들은 고객만족을 경영상의 최우선 순위로 꼽기도 한다. 하지만 하워드 슐츠 스타벅스 회장을 비롯한 용기 있는 경영자들은 주주와 고객보다 직원을 최우선에 둔다고 공개적으로 밝히고 있다. 슐츠 회장은 “우리 회사의 최우선 순위는 직원들이다. 그다음 순위는 고객만족이다. 이 두 목표가 먼저 이뤄져야만 주주들에게 장기적인 이익을 안겨줄 수 있다”고 자신의 경영철학을 천명했다.

회사가 생존하려면 고객이 있어야 한다. 그렇지만 고객을 최상으로 섬기려면 먼저 직원부터 잘 모셔야 한다는 게 경영 대가들이 터득한 지혜이다. 회사가 직원들을 잘 돌보면 직원들이 고객을 잘 모시게 된다는 것이다. 샘 월튼 월마트 창업자는 “종업원이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 말하면서 행복한 직원 만들기에 역점을 두었다.

기업의 일상적 활동에선 직원과 고객이 충돌하는 경우가 있다. 이럴 때에도 고객의 편을 들기보다 ‘직원 최우선의 원칙’을 지켜야 한다는 경영자가 있다. 바로 미국 여행사인 로즌블러스의 핼 로즌블러스 회장이다. 그는 “직원을 고객보다 더 소중하게 생각해야 한다는 말을 들으면 대부분의 사람들은 걱정하지만 그러나 효과가 있다. 고객은 자신이 회사의 첫 번째가 아닌 두 번째로 대접받음으로써 결국 이득을 보게 된다는 것을 알게 된다”고 주장했다.

직원의 행복은 기업의 성장이나 위기 극복의 실질적인 힘이 된다. 기업 경영 현장에서 전체 조직원의 지속적인 헌신과 몰입을 이끌어내기 위한 경영자들의 고민은 실로 엄청나다. 사람이라는 자산(?)은 개개인의 생산성 차이가 현격하다는 특징을 갖고 있기 때문이다. 즉 개인의 생산성은 마음 가짐이나 태도·열정·집중도 등에 따라 발휘되는 정도가 천차만별이며 이에 따라 조직의 성패가 갈릴 수 있다. 토마스 제이 왓슨 전 IBM 회장은 “어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다”고 했다.

그렇다면 어떻게 직원들의 행복을 이끌어낼 것인가? 세계적 베스트셀러 의 공저자 제임스 쿠퍼스와 배리 포스너는 전세계 수만 명의 직장인을 대상으로 한 흥미로운 조사결과를 발표한 적이 있다. 전세계 공통적으로 종업원들은 ①나를 존중해 주는 사람들과 일하기 ②흥미롭고 도전적인 업무 ③업무 성과 공로 인정 ④자기 계발 기회 ⑤아이디어를 경청해주는 상사 순으로 자신이 동기부여된다고 밝혔다. 한편, 매킨지 조사에서는 ‘재미있고 도전적인 일’ ‘내가 열정을 가진 일’ ‘업무 과정에서 나의 주장이 반영될 수 있는 일’ ‘주도권을 가지고 성취감을 느낄 수 있는 일’을 동기부여의 중요한 요소로 꼽고 있다.

직원 행복을 위해서 무엇보다 우선해야 할 것은 사람이야말로 최고 자산임을 깨닫고 이를 실천하는 일이다. 위대한 경영자의 대부분은 ‘이윤극대화의 유일한 방법은 사람을 극대화하는 것’이라 철저히 믿는 사람들이다. 그들은 기업의 중심에 있는 사람이야말로 최고 자산임을 깨닫고 거기에 맞는 시간과 관심을 집중 투자한다.

“기업은 사람이다. 기업(企業)은 문자 그대로 업(業)을 기획(企劃)하는 것이다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같다. 나는 내 일생을 통해서 80%는 인재를 모으고 기르고 육성하는 데 시간을 보냈다.” 고 이병철 삼성 창업회장의 1980년 전경련 강연 내용 중 일부이다.

직원들의 행복을 위한 4가지 조건　

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잭 웰치 전 GE 회장 또한 “이병철 회장으로부터 배워서 나의 시간과 관심의 75%를 사람 관련된 일에 쏟았다”고 고백한 적이 있다. 오늘날 GE와 삼성이 초일류기업이 된 것은 바로 이와 같은 최고경영자의 사람에 대한 관심과 투자에서 비롯된 자연스런 결과라 할 수 있다. 5천달러로 시작해서 세계 최대 화장품기업이라는 성공신화의 주인공이 된 메리케이의 메리 케이 애시 회장은 종업원, 고객을 막론하고 항상 누군가를 만날 때마다 그 사람의 머리에 ‘나는 존중받고 싶다’라고 쓰여 있다고 생각하면서 그들을 대했다고 한다. 구약성서, 신약성서 모두 남에게 대접받고 싶은 대로 남들을 대하라고 가르친다. 존중받고 싶은 만큼 남을 먼저 존중하라는 것은 사실상 경영의 황금률이라 할 수 있다.

직원이 행복하고 몰입하기 위한 두 번째 요소는 자신이 하는 일의 의미를 제대로 파악하고 자부심을 느낄 수 있어야 한다는 것이다. 숭고한 사명(mission)이 직원을 춤추게 한다. 세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가로 꼽히는 크리스 주크는 이라는 책에서 “사명의식이 있는 직원이 자사를 지인에게 홍보할 가능성은 평균보다 4.7배 이상 높았다. 그리고 사업의 개선 방안을 제안할 가능성은 평균보다 3.5배, 기업에서 기대하지도 않은 긍정적인 무언가를 주도적으로 행할 가능성도 3배 높았다”고 밝혔다. 조직이 사사로운 이익이 아닌 사회와 이웃에 도움이 되는 숭고한 사명을 가질 경우 직원들은 자발적 몰입과 헌신으로 숭고한 대열에 앞장선다.

오늘날 혁신을 주도하는 경영자들은 대부분 남들이 넘보기 힘든 비전과 사명을 내세워 회사를 이끌고 있다. 화성을 개발하겠다는 의지로 우주사업을 추진하는 테슬라의 일론 머스크가 대표적 사례이다. 인공지능을 연구하던 세버스천 스런 스탠퍼드대 교수는 ‘인공지능의 지배를 받기 전에 인간의 능력을 향상시키겠다’며 최초의 무크 온라인 서비스인 유다시티(Uda city)를 창업했다. 세상을 바꾸겠다는 열망을 가진 기업, 돈보다 가치를 더 중시하는 사명에 직원들은 열광한다. 직원은 왜 자신이 그 일을 해야 하는지 알 때 놀라운 결과로 보답한다. 소명으로 자신의 일을 생각하는 사람은 언제나 일터로 소풍을 간다. 조직의 사명과 목적이 구성원의 소명이 될 수 있도록 만들어야 한다.

직원 행복의 세 번째 요소는 자율성과 참여 기회의 확대이다. 직원들은 스스로 결정할 수 있는 자율권을 가질 때, 또한 경영 의사결정에 실제 참여할 기회가 많아질수록 주인의식을 갖고 몰입과 행복감을 느끼게 된다. “사람의 내면에서 우러나는 책임감과 창의성은 외부로부터의 관리와 통제, 제약의 정도에 반비례 한다. 누구나 관리와 통제를 싫어하기 때문에 지나친 상명하달식 압박은 오히려 반작용을 불러오기 십상이다.” 중국 최대 호텔체인 치톈의 창업회장인 정난옌의 날카로운 지적이다.

사람들은 스스로 타오를 수 있는 장작에 비유할 수 있다. 관리와 통제는 마른 장작에 물을 붓는 것과 같다. 사명과 비전을 공유하고, 자율과 선택권을 줌으로써 장작에 기름을 부어주는 것이 리더의 역할이다.

직원의 행복과 몰입을 위한 네 번째 요소는 학습과 성장의 기회를 갖는 것이다. 직원들은 회사의 성장과 더불어 본인도 함께 성장할 수 있을 때 몰입하고 회사에 충성하게 된다. 평생학습을 돕는 자기개발을 위한 다양한 학습지원이 필요하다. 일을 통한 학습과 성장 또한 매우 중요하다. 단조롭고 반복적이고 지루한 업무에서 벗어나 새로운 도전과 흥미로운 업무를 경험할 수 있는 기회를 많이 제공해야 한다.

“장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것이다. 상업이란 이익을 추구하는 것이 아니라 의를 추구하는 것이다. 소인은 장사를 통해 이윤을 남기지만 대인은 무역을 통해 사람을 남긴다.” 최인호 소설 에 나오는 거상 임상옥의 말이다. 장기적 관점에서 올바른 인간관계와 신뢰를 구축하여 사람을 얻는 것이야말로 사업의 기본이라는 것을 꿰뚫어 본 혜안에서 우러난 멋진 말이다.

만족한 고객이 기업의 성공 돕는다　

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일반 고객의 5%를 다시 찾아오는 고객으로 바꾸면, 고객당 평균 25~100%의 이윤을 더 이끌어낼 수 있다는 조사 결과도 있다. 그렇다면 어떻게 고객유지율을 높일 것인가? 정답은 고객 매우 만족경영을 통해 고객들의 충성도를 높이는 것에 있다. 제록스사의 조사 결과에 따르면, 매우 만족한 고객의 재구매율이 그저 어느 정도 만족한 고객보다 6배 이상으로 높게 나타났다. ‘만족’과 ‘매우 만족’의 근본적인 차이를 알 수 있다. ‘매우 만족’한 고객은 재구매뿐만 아니라 입소문을 내는 마케터로서의 역할을 다하게 된다. 기업 간 성과 차이는 ‘매우 만족’한 고객을 얼마나 보유하고 있는지에 따라 결정된다. 이제는 고객만족 경영을 넘어 고객이 ‘매우 행복’해하는 경영을 추구해야 한다.

미국 노드스트롬 백화점의 고객들은 노드스트롬이 없는 곳으로 이사를 해도 관계를 끊지 않을 정도로 신의가 있다고 한다. 심지어 델타항공 회장이던 제리 그린스타인은 “내가 살던 도시에 노드스트롬이 없어서 노드스트롬 매장이 있는 도시에 머무를 때만 쇼핑을 했다”고 말할 정도이다. 이런 고객의 ‘매우 만족’을 위해서는 수익보다 먼저 고객의 이익을 챙길 수 있어야 한다.

사우스웨스트항공의 허브 켈러허 전 회장은 “우리는 직원들에게 ‘수익을 걱정하지 마라. 고객 서비스만 생각하라’고 말한다. 수익은 고객 서비스의 부산물이다”라고 강조했다.

수익은 본질적으로 목표가 될 수 없다. 고객에게 가치 있는 서비스를 제공해서 고객의 행복과 성공을 지원하면 그 부산물로 수익이 창출된다는 것이다. “어떤 기업이든, 모든 직원들의 급여는 고객에 의해 지급된다. 급여는 기업 소유주나 사장에게서 나오는 것이 아니다. 멀리 떨어져 있는 은행계좌나 노동조합에서 나오는 것도 아니다. 급여는 고객에게서 나오는 것이다.” 세계적인 마케팅 컨설턴트 제프리 폭스가 에서 주장한 내용이다. 고객의 최대 행복을 위해선 모든 직원이 자신의 급여를 고객이 지급한다는 사실을 알게 하여 고객에게 충성하고, 매우 친절하도록 지속적인 교육과 훈련에 투자할 수 있어야 한다.

‘이념과 이익은 통한다’(Policy is profit)는 말이 있다. 기업의 동기로 이념과 윤리를 배제하고서는 살아남기 어려운 세상이 되고 있다. 이익만 내면 된다는 것은 먹기만 하면 된다는 것과 같다. 착한 기업, 착한 사람이 성공하는 시대가 도래했다. 정도경영과 윤리경영을 넘어 사회행복을 추구하는 기업이 지속적으로 경쟁력을 갖는다.

이념과 이익은 통한다 　

홍보 컨설팅사인 힐앤놀턴(Hill & Knowlton)에 따르면 미국인 5명 가운데 4명이 제품을 고를 때 해당 제품을 생산한 기업의 명성을 고려하며, 그들 중 36%가 구매를 결정하는 중요한 요인으로 기업의 명성을 꼽았다. 주식시장에서 회사 평판도 마찬가지이다. 70% 이상의 투자자들은 금융소득이 줄더라도 투자처를 결정하는 과정에서 기업의 명성을 중시한다. 반면에 미국의 한 시장조사회사에서 실시한 기업 시민의식 조사 결과에 따르면, 회사의 부정적 활동을 알게 되었을 때 소비자의 91%는 ‘그 회사의 제품을 쓰지 않을 것’이라는 반응을 보인다. 85%는 그 정보를 가족과 친구들에게 알리겠다고 답했으며, 그런 회사에 투자하지 않겠다는 응답은 83%, 그 회사에서 일하지 않겠다는 80%, 심지어 불매운동을 벌이겠다고 답한 비율도 76%에 이르렀다. 당장의 이익추구가 아닌, 장기적인 성장번영을 추구하는 기업은 사회 구성원 전체의 행복을 위한 도덕성을 제1의 가치로 두어야 하는 이유이다. 단지 규정이나 법을 지키는 것만으로는 충분하지 않다. 기업의 도덕성은 ‘언제나 옳은 일을 하고, 또한 옳다고 믿는 것을 위해 투쟁하는 수준’까지 높아져야 한다.

조영탁 휴넷 대표

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