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종업원의 목소리를 들어라! 한국의 종업원지주제 정착을 위한 제언… 경영참가 프로그램 확대해야 성과 높아
종업원들의 소유문화 적극 개척해야
그러나 단지 종업원들에게 지분을 제공하는 것만으로는 종업원지주제의 목적을 달성하기 어렵다는 게 미국의 경험이다. 기업은 종업원들에게 경제적 소유권을 주는 동시에 소유문화도 적극 개척해야 한다. 이렇게 두 가지를 모두 갖추는 기업만이 종업원지주제의 취지를 살려낼 수 있다. 즉 회사의 재무상황에 대한 정보와 종업원의 주식소유가 어떤 과정을 거쳐 어떤 기능을 하는지 종업원들에게 재대로 이해시켜야 하며, 종업원들이 회사에 유용한 아이디어와 정보를 스스로 공유할 수 있게 하는 체계적인 구조를 만들어야 한다. 기존의 관료적이고 관리·통제 중심의 조직문화에서 탈피해야 하는 것은 당연하다. 미국의 경제구조가 모든 국가에 모범이 될 수 없는 이상 미국의 고유한 제도와 그 제도의 시행경험을 다른 나라에도 적용하는 것은 무리일 수 있다. 하지만 미국의 종업원지주제 시행경험에서 얻은 일반적인 인식은 한국의 종업원지주제를 성공적으로 뿌리내리게 하는 데 도움를 줄 것이라고 생각한다. 우리가 흔히 말하는 기업소유문화의 기본전제는, 기업이 효율적이려면 종업원들이 다함께 정보와 교육훈련 기회를 나누며 그들이 실제로 하고 있는 일에 대한 의사결정은 스스로 내릴 수 있어야 한다는 것이다. 종업원들이 팀을 이뤄 일을 하는 것은 아이디어를 나누고 문제가 생기면 다함께 해결하기 위해서이다. 회사 내 서로 다른 부서의 종업원들끼리도 한 부서의 일이 다른 부서에 어떻게 영향을 끼치는지, 부서간 원활한 업무협조를 통해 기업 전체 역량의 시너지효과를 어떻게 극대화할 수 있는지 이해할 수 있어야 한다. 종업원지주제를 통해 소유구조에 참가하는 종업원들은 자기 회사의 전체 영업성과와 다른 여러 가지 업무성과를 알아야 하는 것이 당연하다. 자신이나 자신이 속한 팀의 능력과 성과를 정확히 알아야만 적절한 목표를 세울 수 있고, 목표가 적절해야만 성과도 제대로 평가된다. 경영진의 구실은 종업원들에게 무엇을 하도록 지시하는 게 아니라 종업원 스스로 좀더 적극적으로 일할 수 있도록 돕는 것이다. 지난 5년여 동안 전미종업원주식소유센터(NCEO)와 미국의 많은 학자들은 종업원지주제와 소유문화, 기업성과와의 상관관계를 밝혀내기 위해 여러 차례 다양한 연구활동을 해왔다. 또 만약 상관관계가 있다면 어떤 환경조건이 갖춰져야 하는지에 대한 연구분석도 활발했다. 모두 9건의 중요한 연구성과가 있었는데, 공통적인 결론이 하나 있다. 종업원지주제는 경영참여 프로그램과 결합할 때에만 구체적인 성과를 낸다는 사실이다. 여기서 경영참여 프로그램이란 대단한 게 아니다. 종업원들이 하는 업무에 대한 의사결정이 내려질 때 종업원들의 목소리가 상시적으로, 또 적극적으로 수렴되는 구조를 말한다. 가령 자율경영팀, 종업원 참여그룹, 종업원 자문위원회 따위가 이런 구조를 만들어낸다. 이런 경영참여 프로그램 없이는 기업의 경영성과에 종업원지주제가 단지 일회적으로만 영향을 끼친다는 게 그동안의 실증적 연구분석 결과이다. 그렇지만 이것이 회사의 모든 경영활동에 종업원들이 개입해야 한다는 것은 아니다.
경영을 위한 정보의 보고인 종업원들
설비운전을 맡은 종업원들은 전체 설비가 어떻게 돌아가는지 경영진보다 더 잘 안다. 고객서비스 담당은 고객의 욕구가 어떻게 바뀌고 있는지 훤하게 꿰뚫어볼 수 있다. 회사의 중요한 기술이나 시장정보를 일부 경영진들만 알고 지내는 시대는 지나갔다. 기업은 이런 변화를 무시하고 정보교환과 의사결정 권한을 특정그룹에만 맡겨놓고서 느림보 경영을 할 수도 있다. 사소한 의사결정도 반드시 임원회의를 열고 이사회 승인을 거치도록 하는 기업이 있다. 그러나 이런 방식으로는 살아남기 힘들다. 앞으로 10여년 동안 승자가 될 수 있는 기업은, 좀더 많은 종업원들이 좀더 많은 정보에 접근할 수 있도록 하되 의견을 모아 결정을 내리기까지가 더욱 신속해야 한다. 이런 기업들만이 시장에서 앞서 나갈 수 있고, 때로는 시장 자체를 만들어내기도 한다. 종업원집단은 기업에 가장 유용하면서도 가장 풍부한 정보의 보고이다. 그들은 고객과 협력업체, 설비, 또 새로운 기술과 직접 맞닥뜨린 사람들이다. 그들은 회사가 좀더 잘 돌아가게 하는 데 도움이 되는 경험과 아이디어를 갖고 있다. 하지만 대부분의 기업들이 종업원들의 이런 훌륭한 지적능력을 발휘할 수 있게 하는 동기부여 장치가 없다. 많은 경영자들이 종업원의 잠재능력을 키우는 데 게을리하고 종업원들의 다양한 의견을 들으려고 하지 않는다. 그러나 종업원지주제에서는 이런 문제가 해결될 수 있다. 종업원 개개인의 운명이 회사의 운명이기 때문이다. 하지만 종업원지주제는 단지 해결의 실마리일 뿐이다. 종업원들의 능력을 규칙적이면서도 투명하게 서로 나눌 수 있는 구조없이는 종업원들은 회사 전체의 이익을 위해 사고하고 행동하기 어렵다. 실제로 종업원 소유문화와 경영참여 프로그램이 잘 갖춰진 기업에서는 부서간에 돌아가면서 일을 하고, 상호보완기능이 발휘될 수 있도록 업무협조협의회를 1주일 주기든 한달 주기든 정례화하기도 한다. 만약 특정 종업원이나 부서에서 의미있는 제안이 나오면 특수프로젝트팀이 구성돼 운영되다가 과제를 마친 다음 해체한다. 팀조직은 구체적인 실행업무 없이 단지 아이디어와 정보만 교환할 수 있다. 다만 특정 업무수행을 목적으로 팀이 꾸려졌을 때에는 구체적인 과제와 권한 설정이 필요하다. 팀에 떨어진 업무나 현안문제에 대한 명확한 이해도 있어야 한다. 아주 이상적인 문화를 가진 조직에서는 팀 활동을 효과적으로 하는 교육훈련을 시키기도 한다.
다각적 교육훈련 통해 소유 의미 전파해야
기업은 종업원 소유의 의미를 이해시키기 위해 다각적인 노력을 기울어야 한다. 어떤 사람에게는 문서화된 자료로, 또 어떤 경우에는 비디오나 오디어테이프로 이해시킬 수 있다. 필요하면 회의를 열어 전파하기도 한다. 먼저 특정 종업원들에게 교육시켜 다른 종업원들 교육에 연쇄적으로 투입하는 것도 아주 효과적인 방법이다. 교육받은 내용을 다시 다른 사람에게 설명해야 한다면 가장 많은 것을 배울 수 있다.
코리 로젠/ 전미종업원주식소유센터(NCEO) 소장
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