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[특집] 이젠 과감한 결단만 남았다 치명적 위기 극복한 해외 자동차사에서 배우는 대우차 회생의 5가지 대안
경제개발을 시작하는 모든 국가들은 기계공업의 꽃 또는 종합기계공업으로 불리는 자동차산업이 주는 이와 같은 산업연관 효과와 고용창출 및 수출증대 효과를 중시한다. 그래서 경제발전계획 초기단계에서부터 자국 자동차산업 발전을 구상하나 2차대전 이후 이러한 시도를 성공시킨 나라는 우리밖에 없다.
GM에 끌려다니다 국민 부담만 늘어나
한편 대우차는 지난 12월 초 노사합의에 따라 전체 2만2천명 종업원 중 31%에 해당하는 6900여명의 사무직 및 생산직 인원을 정리하고, 생산량을 감축하는 방안을 회사에서 제시하고 있으나 노조는 인원감축 없이 투자와 신제품개발 및 생산 확대를 통한 공격적 경영을 기본으로 하는 자구안을 제시하면서 대립하고 있다. 외국에서는 자국 자동차회사가 어려움을 겪을 때 어떤 방식으로 접근을 해왔는지 살펴보면, 지금의 대우차 처리방식의 잘못된 점을 읽을 수 있다. 우선 프랑스의 경우를 보자. 프랑스는 시종일관 퓨조-시트로엥과 르노라는 2대 자국 자동차회사를 유지하기 위해 58년 Simca사를 클라이슬러가 인수하는 것을 반대했고 60년대에는 GM과 포드가 프랑스에 조립공장을 건설하는 것을 승인하지 않았으며 또한 70년에는 피아트의 시트로엥 주식 30% 인수를 반대했다. 오늘날 세계 자동차시장의 새로운 강자로 떠오른 르노를 좀더 자세히 살펴보자. 1899년 설립 이후 1925년부터 자동차 양산을 시작한 르노는 2차대전 때 독일 점령군을 위한 트럭을 생산한 전범으로 몰려 전쟁이 끝난 1945년 드골 정권에 의해 국유화하게 된다. 그뒤 1985년 프랑스 불경기로 르노는 부도위기의 매우 어려운 상황에 몰리게 되고 시장점유율은 11.8%나 하락되었다. 이때 조르쥐 베시라는 새로운 최고경영자가 취임해 부도위기 수습을 위해 물량 위주 전략을 과감히 버리고 종업원 수를 1984년 9만8153명에서 1988년 7만1898명으로 26.7% 감원한다. 이 과정에서 정부는 과감한 비용절감을 위한 개혁을 시작하고 주도했다. 1992년 우리에게 잘 알려진 슈바이처 박사의 손자인 루이스 슈바이처가 최고경영자에 취임하여 또 한 차례 새로운 경영전략과 대대적인 경영혁신을 단행하게 된다. 96년에는 정부지분을 51%에서 44%로 떨어뜨려 민영화한 뒤 르노는 벨기에와 포르투갈 공장 폐쇄, 과감한 정리해고, 공정개선 등으로 99년에는 매출 39조원, 순이익 1조5천억원의 실적을 올렸다. 그뒤 르노는 99년 일본 제2의 자동차업체인 닛산을 인수하면서 세계 9위의 자동차기업에서 세계 6위로 뛰어오르게 되고 2000년 삼성자동차까지 인수했다. 프랑스 정부는 이와 같이 1945년 국영화 이후 55년 동안 적자투성이였던 르노를 지켜내 이제는 미국, 독일 및 일본 회사와 경쟁할 수 있는 세계적인 자동차회사로 성장하게 하였다.
고용조정, 그 피할 수 없는 고통
1950년대까지도 미국에 이어 세계 2위의 생산국가를 자랑하던 영국 자동차산업은 생산량 기준으로 보면 1960년대에 3위로 떨어진 뒤 70년대 이후에는 경쟁력이 점점 더 쇠퇴하는 현상을 보이고 있다. 1970년대 영국 자동차산업은 회생할 수 있는 좋은 기회가 주어졌으나 누가 자동차산업을 소유하고 운영하든간에 영국은 고용유지와 소비자후생만 증대하면 된다는 자유경쟁논리만을 내세워 국가가 방임하게 된다. 그 결과 영국 자동차산업은 점점 퇴락의 길을 걷고 있다. 특히 80년대 대처 총리가 주창한 신자유주의가 자동차, 전자, 항공기산업 등 영국제조업을 황폐화했다는 자성이 요즘에야 일어나고 있다. 1985년 BMW에 매각된 이후 적자를 계속하다가 2000년에 다시 매물로 나온 로버자동차를 영국 내 피닉스컨소시엄이 인수하게 한 것도 더이상 자국 자동차회사를 다른 국적의 기업에 넘겨서는 안 된다는 반성으로 풀이할 수 있다. 영국 정부가 초기에 로버자동차 인수대상자였던 벤처캐피털 회사인 아케미사의 로버인수를 저지한 것도 로버를 철저히 금융이익 관점에서 보는 아케미사의 발상이 대량실업 및 지역경제 위기 등 엄청난 사회적 비용을 초래할 수 있다는 판단에 따른 것이다. 2001년 새해엔 대우차에 대한 선택과 포기를 분명히 해야 할 것이다. 알짜배기 공장만을 해외매각해 우리의 미래 잠재이익을 해외기업에 내주고 손실은 모두 국민에게 전가하는 것보다 다음과 같은 대안을 강구해 대우차를 빨리 정상화해야 한다. 첫째, GM과 협상중인 대우차 처리는 매각을 진행하되 최종 협상시한과 최저가격과 조건을 산정한 뒤 GM이 이를 충족하지 않을 경우 과감히 매각협상을 중단하여 무작정 기다리는 것을 끝내야 할 것이다. 특히 매각 시기를 정해 놓고 이 이후에는 협상을 중단하여 대우차 기업가치가 대안도 없이 계속 하락하는 것을 방지하여야 할 것이다. 둘째, 매각협상이 무위로 끝날 경우 한시적 공기업화로 정상화한 뒤 매각가치를 높이는 방안도 적극 검토되어야 한다. 르노자동차 사례에서 보는 것처럼 우선 부채를 탕감하고 공기업화를 통해 전문경영자를 영입하여 과감한 경영혁신을 통한 자구노력이 성사되도록 하여야 할 것이다.
선택과 포기 분명히해야 경쟁력 높여
셋째, 정부의 공기업 민영화 추세로 공기업화가 어려울 경우 관심있는 투자자들을 모집해 지주회사를 설립한 뒤 전문경영인에 의한 경영혁신으로 경영정상화하고 주식모집을 통해 국민기업화 하는 방안도 검토해볼 필요가 있다. 현대에 인수된 기아가 2000년 사상최대의 매출과 3천억원 이상의 이익을 실현한 것은 이와 같은 가능성을 뒷받침하고 있다. 혹자는 우리나라에서 자동차산업 전문경영자를 구할 수 있느냐고 우려하는데 이는 기우에 불과하다. 1960년 자동차산업 불모지에서 이제 세계 5대 생산국가로 성장한 우리 자동차산업 발전의 바탕에는 자동차산업 전문경영자들의 공헌이 적지 않았고 이 과정에서 역량있는 전문경영자들이 많이 양성되었다. 따라서 전문경영자에게 적절한 권한이 주어진다면 르노가 한 것처럼 혁신적인 자구노력을 통해 대우차의 기업가치를 크게 높여 경쟁력 있는 자동차 회사로 성장시킬 수 있을 것이다. 네째, 대우차 처리가 시간싸움이라는 측면에서 볼 때 대우차를 우선 위탁경영을 통해 혁신적 자구노력을 하게 해 기업가치를 높이는 방안도 대안이 될 수 것이다. 마지막으로 대우차의 정상화를 위해서는 이런 대안이 선택되더라도 경영혁신과 구조조정을 위한 노사협력과 자구노력이 필수적이다. 계속되는 적자를 국민들이 부담하는 형국에서 대우차 근로자들만이 피해를 보고 있다는 주장은 이상 설득력을 가질 수 없다. 국영화 또는 정부지원을 받았던 르노, 크라이슬러사의 경영혁신 과정에서도 고용조정이 이 회사들의 경쟁력 회복을 도왔다는 사실이 지적돼야 할 것이다. 현영석/ 한남대학교 경영학과 교수
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