격동하는 재벌	1997년06월19일 제 162호

기아, 카리스마가 없다?

(사진/여의도 국회의사당 건너편의 기아그룹 본사 `트리플빌딩'. 맨 왼쪽 건물은 아직 지어지지 않은 것으로 기아쪽이 컴퓨터로 합성한 것이다.)

　“리더십이 부족하고 의사결정력도 약한 것 같다.” 소유와 경영이 분 리된 기아그룹이 재계로부터 흔히 듣는 말이다. 소유주의 강한 지배력이 나 카리스마가 없다는 말이다.

“기아의 의사결정구조는 오너가 있는 재벌그룹처럼 상명하달식 일방통행 이 아니다. 모든 결정은 충분한 토의를 거쳐 도출된다. 김선홍 회장도 토 론 과정에서는 일방적 지시 대신 ‘이러면 어떻겠나’라는 식으로 의견을 개진한다.” 기아그룹의 한 임원은 기아와 다른 그룹의 의사결정구조는 분명 다르다고 시인한다. 그러나 리더십이 부족하고 의사결정력이 약하다 는 지적에는 동의하지 않는다. “기아는 지난 87년 프라이드 생산을 시작 했다. 승용차생산이 자유화되기 3년 전인 84년부터 포드, 마쓰다와 전략 적 제휴를 통해 프라이드를 개발하기로 한 과감한 결정이 있었기에 가능 한 일이었다. 1백만평 규모의 국제적인 승용차 전문공장인 아산만 공장 건설이나 세피아, 스포티지 등 독자모델 개발도 과감한 의사결정의 산물 이다.” 기아그룹 기조실의 오민부 전무는 기아그룹은 다른 기업과 다른 독특한 리더십을 갖추고 있다고 설명한다. “김선홍 회장의 리더십은 40 년 이상 거의 평생을 자동차와 함께 하면서 쌓은 전문성과 개인적인 부지 런함, 세계 자동차업계 지도자들과의 친분, 그동안 전문경영인으로서 기 아를 국내 7대 그룹으로 이끌어온 경영능력에서 자연적으로 형성됐다.” 이와 함께 그는 다른 그룹이 ‘소유주가 없다’는 것을 기아의 약점으로 꼽는 데 대해 ‘소유주 1인의 전횡에 따른 부작용과 비효율을 덮어두기 위한 다른 재벌들의 엉뚱한 책략’이라고 말했다.

김 회장은 입사 32년 만인 지난 90년 그룹회장으로 취임했지만 기아의 각 계열사 경영은 대표이사 회장이 책임지는 자율경영이 원칙이다. 김 회장 자신도 그룹총수라는 말보다 사원의 대표로 불리기 좋아한다.

삼성은 문제가 된 ‘국내 자동차산업 구조개편의 필요성과 정부의 지원방 안’이라는 보고서에서 기아의 성장 한계를 주장한 근거 중 하나로 “자 동차 중심의 그룹구조로 인한 그룹 지원력의 미약”을 꼽았다. 기아는 70 년대 말까지만 해도 트럭을 주로 생산하는 조그마한 기업이었다. 그러나 불과 10여년 만에 1백만대의 생산규모를 갖는 세계적인 자동차 전문기업 으로 성장했다. 그 성과는 현대, 대우 등 그룹 차원의 강력한 지원체제를 갖춘 경쟁사들과의 치열한 경쟁을 뚫고 이룩한 것이다. 일본이 전후 미군 정에 의해 재벌체제가 해체된 뒤에도 대기업을 중심으로 오늘날의 경제성 장을 일군 것이 타산지석이다. “경영인들의 전문성과 종업원들의 자발성 , 이 두 가지가 기아의 두 기둥이다.” 기아자동차 한 임원의 설명이다. 재벌이 우리 경제의 중심에 있는 현실에서 53년간 소유-경영의 분리를 통 한 전문경영인체제 속에서 오직 자동차로 한우물을 판 기아그룹의 존재는 한국경제의 커다란 화두다. 또 그 생존은 정부를 비롯한 국민 모두의 관 심일 수밖에 없다.